CEO a 10 mil kilómetros de distancia
Julio del 2018. Partí a vivir a Madrid seis meses antes de lanzar Finsmart en el mercado peruano, una fintech especializada en crowdfactoring (el adelanto del pago de facturas por cobrar a través de inversionistas dispuestos a rentabilizar con dichas operaciones). Por entonces no existían visos de que vendría una pandemia global que transformaría (¿para siempre?) las reglas del trabajo de las empresas. El home office era la excepción y las videollamadas, la alternativa imperfecta a los encuentros físicos. Hasta ahora algunos amigos me preguntan, igual de incrédulos que yo, cómo es que me adelanté a la tendencia.
Salvo viajes cortos a Perú –y casi todos prepandemia–, he cumplido tres años como el CEO de una startup desde casa y a 10 mil kilómetros de distancia desde donde operamos. Quisiera compartir con ustedes los tres aprendizajes principales de esta experiencia.
1. Explota los pro y controla los contra. La distancia física de un CEO puede limitar oportunidades, como los encuentros físicos con líderes o instituciones locales. La pandemia redujo esa limitante, pero no la eliminó. En mi caso me he respaldado en el equipo directivo que está presente en Perú. La sensibilidad con la coyuntura local, tanto política, económica o comercial, se sopesa bien con una revisión constante de los medios locales, y la conversación con personas y empresas de diferentes sectores. Los pro son también destacables: cuento con la visión de un país más desarrollado que inyecta a la empresa de ideas y referencias que incorporamos constantemente. Además, establezco contactos locales para oportunidades de expansión regional o para intercambiar experiencias.
2. Liderazgo y cohesión 2.0. Liderar a distancia no es lo mismo que en persona, así como las generaciones pasadas no valoran lo mismo que las actuales. Una investigación de LLYC desentraña el discurso de 120 líderes del futuro analizando las palabras utilizadas en sus redes sociales, y muestra que se enfocan en el colectivo, en hacer más que en decir, y en la importancia de buscar, encontrar y aprender. Estos valores no solo son transmisibles digitalmente, sino que se ejemplifican con acciones. En Finsmart mezclamos la comunicación asíncrona para incrementar la eficiencia y la efectividad en las decisiones, y mantenemos la síncrona para estrechar los lazos humanos. Las llamadas son con video para no perder la comunicación no verbal. El 56% de nuestro equipo se incorporó cuando ya éramos una empresa 100% digital, el 92% declaró en una encuesta anónima que “mi líder se toma el tiempo de conocerme como persona” y el 88% “que tiene uno o varios buenos amigos en el trabajo”.
3. Mindset y organización digital. El equipo tiene que tener una mentalidad que abrace la experimentación y la adaptabilidad. No me hubiese sido posible gestionar a distancia si antes el equipo directivo no hubiese empezado con un “probemos” y los equipos no hubiesen estado abiertos al cambio e incluso motivados de estar en una empresa que busca hacer las cosas diferentes. La autonomía y el empoderamiento son esenciales. Jean Paul Sartre tiene una frase que dice: “Nací libre, responsable y sin excusas”. Si ves algo que en lo que no estás de acuerdo, dilo. Si ves una mejora que hacer, hazlo. Queremos que te sientas empoderado y a su vez responsable del destino de la empresa. Preferimos inspirar a gestionar. Cada uno es artífice de su propio crecimiento.
Con la vacunación expandiéndose el regreso a las oficinas es cada vez más una decisión y no una obligación. Mi experiencia me acerca a que los espacios locales de encuentros físicos serán importantes y lo fomentaremos siempre que se pueda, pero no condicionarán la estructura desterritorializada y el enfoque global que tenemos hoy. “Piensa globalmente, actúa localmente” es hoy más cierto que nunca.
(Publicado en SemanaEconomica.com)